每一位业务骨干都会倒在升职的路上？
有研究表明，在国内企业中，42%的管理者获得晋升的原因是个人贡献；70%以上的新任基层管理者，对自我的评价盲目乐观，认为对自己的领导力优势和待发展领域非常了解，并且知道如何在企业内成为优秀的管理者；54%的新任基层管理者未能就具体的发展计划与直接领导达成一致；44%的基层管理者认为没有足够的时间用来自我发展。
从一名优秀的骨干员工变成了平庸甚至是差劲的管理者，究竟问题出在哪里？
文 | 程涛、张博、张吉辉 国家电网公司高级培训中心
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
企业中任何一名新任管理者都会面临角色转型的挑战。角色的转型是管理者领导力发展的关键经历，其成败关系到个人职业生涯的发展，同时也对企业产生较大影响。
多数新任管理者对自我的定位和面临的挑战并没有清晰的认识，而很多企业对于新任管理者转型投入的支持少之又少。从企业HR到直线领导再到新任管理者本人，都认为以往的经验依然可以应用到新岗位的工作中，以往的成功也一定能帮助其实现新任岗位的成功。盲目的自信与停滞的自我学习，使新任管理者错过了转型的最佳时机，并将其推到了更为尴尬的境地。
如何成功实现角色的转型？关键把握三点：一讲“时机”，即能够把握转型的最佳时限；二讲“策略”，即找出在有限的时间内达到最佳转型效果的方法；三讲“合力，”即包括企业HR、直线上级、新任管理者本人在内，共同完成转型的任务。
根据拉姆· 查兰（Ram Charan）的领导梯队理论，结合迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）关于《管理者上任的90天》一书的实践研究，新任管理者需从自我认知出发，围绕业务、团队、联盟三个方面结合具体的转型策略，方能成功脱离管理沼泽，开启转型之旅。
明确角色认知，加速自我发展
新任管理管理者应从意识与能力两个方面，为转型做准备。首先，完成意识层面的三个转变，即从“个人成功”到“帮助下属取得成功”，从“亲力亲为”到“通过他人完成任务”，从“单打独斗”到“协同各方资源获取胜利”。
其次，根据岗位需求完成能力的“再造”，“不断训练自己的右臂而忽略左臂，最终会给自己创造了一种不平衡”，新任管理者要警惕自身强项带来的潜在危险，明确自己的问题偏好并采取措施，利用各类学习资源主动弥补弱项。
寻求业务突破，树立早期成功
新官上任，首先要烧好“三把火”。作为管理者，发现团队中的明显欠缺并尽快给予解决，可以快速为你树立威信。如果来到一个“新环境”，或者跨专业来到一个“新领域”，那么新任管理者可以从一个“旁观者”的角度发现团队中一些习以为常、视而不见的缺陷。
整合业务团队，提升整体效能
首先，了解上任之前团队成员的工作方式及效率，在继承的基础上进行优化，这样既保持了团队事务运作的连续性，也会让员工感觉到自己工作的连贯性。其次，通过适当的人员与岗位调整，构建价值观相同、拥有同样激情，但能力互补的团队。最后，管理者的管理风格和管理方式要因人而异，从员工的角度出发，了解员工的需求并选择合适的方式激励每一个人，使团队整体的力量远大于个人力量的简单叠加。
管理各级关系，建立合作联盟
大部分新任管理者的直线上级都会把新任管理者看作是带着管理者帽子的“个人贡献者”，或能够持续达到上级期望的“业绩英雄”，这说明直线上级与新任管理者一样，同样处于“转型期”。与直接上级建立高效顺畅的工作关系与沟通机制，是建立合作联盟的关键一步。同时，应与其他相关方建立起“双赢”的关系，保证资源的有效整合与利用，为后期的长远发展奠定基础。
助力成功转型
基于上述转型策略，我们对诸多企业新任管理者的转型经历进行访谈调研，综合考虑中西方新任管理者的共性“症结”和具有中国特色的转型“陷阱”，设计了适合中国企业管理者的更具操作性的“百天转型计划”，以实现团队融合与业绩提升的双重目标。
早期的思维和行为模式会在团队内部迅速传播，正面的言语和行为可以为管理者加分。此阶段要与下属“站在一起”，共同探讨业务的突破点，并注意沟通方式，留下良好的第一印象，切忌以自我为中心、目中无人，导致“高处不胜寒”。
百天计划的前30天，是新任管理者给大家留下第一印象的关键期，而大多数的新任管理者通常会因为角色认知的偏差出现两类行为，第一类是大刀阔斧搞改革，想在新的平台上快速做出业绩，为自己赢得持续的肯定与赞赏；第二类是默默无闻干工作，一门心思扎在自己的专业领域，没有意识到自身角色已经发生了变化。
首先，新任管理者应深入到下属中去，通过一对一聊天、茶话会等方式，拉近与下属的距离，了解大家的所思所想所需，确定团队目前所处的形势，找到亟需解决的个人/团队/业务等层面的问题。其次，根据下属的个人实际情况，帮助其解决个人问题；与成员一起制订团队/业务问题的解决策略，保证所有人对此都达成共识，并明确执行计划与具体安排。
从“我”到“我们”的转变是这个阶段最难跨过的一关，主要包括管理者与下属、管理者与其他利益相关者两个方面。在此阶段要充分了解个人的管理风格、下属特点、其他利益相关者的工作方法等，促进下属成长、维护协作关系，切忌亲力亲为、单打独斗，导致事倍功半。
上任后的30~60天，是将解决策略进行落地的一个关键过程，而这个过程中，很多管理者会面临各种困难，“我们部门的人手总是不够用”“手底下这些人的能力都没达到我的要求，还不如我自己做的快”“我从早忙到晚，这工作都干不完”“我们公司跨部门合作很困难，大家都有自己的立场，没有人支持我的工作”等等，解决以上问题的关键是“内外兼修”，打造高效的内部团队、建立良好的外部关系。
打造高效的内部团队
每个管理者对高效团队的理解不同，有些认为“我的队伍每个人都要全能”，有些认为“只要按照我的一套方法做事，跟着我走，就能出成绩”。打造高效团队的重点是合理配置人力资源，首先对团队每位成员进行能力评估，再针对其个性特质与能力特点为其安排合适的岗位，并在任务委派的过程中给予支持、指导和鼓励，逐渐形成高效信息传递、团结协作、积极向上的氛围，驱动高效运转。
建立良好的外部关系
跨部门合作是每个企业都会面临的一项难题，而对于新任管理者，更是无法在短时间内建立起跨部门层面的个人影响力与推动力。从个人角度而言，以诚待人、换位思考是构建合作联盟的基础，也是新任管理者提升个人影响力的关键。
早期的行为要为中长期的发展目标提供助力。此阶段要完成两项任务，第一，巩固早期的成果，推进最终的胜利；第二，为团队的中长期发展打基础。
在100天计划内，前60天取得的进步已经对转型的成功起到决定性作用，这是一个逐步树立个人威信、团队信心，让领导和团队对其产生信任的过程。在60~100天中，要根据具体实施的情况，实时调整策略与方法，以巩固早期的成果，推动最终的胜利。
此外，作为团队带头人，要有意识地将正向的思维与行为模式等植根于团队的日常工作与各项机制中。同时，应以发挥群策群力、促进共同提升为目标，基于企业现有的人力资源各项制度，建立适合团队的奖惩制度，营造开放、共享、公平、协作的团队氛围，为中长期的发展打下基础。
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